当前位置： 巴勒斯坦 > 巴勒斯坦发展 > 这支B2B传奇铁*,如何改变着中国互联网
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别看如今的互联网市场硝烟四起，竞争激烈，美团、点评、赶集、瓜子二手车等本地生活服务公司迅速占领市场，离不开其背后的超强的“线下运营”，O2O的火拼时代，干嘉伟、吕广渝、陈国环这些互联网公司里最有狼性的一批人渐渐走到台前，被人熟知。他们是互联网市场的造就者，除此之外，他们还有一个鲜明的共同点：都曾效力于阿里，都曾是阿里“中共铁*”的一员。
年，当阿里巴巴在美国上市，超过名员工成为千万富翁时，全球为之侧目，它的成功就像它的名字一样，近乎神话。
但很少有人知道，帮助阿里巴巴走出 的谷底，熬过世纪之交互联网寒冬的，是一支被命名为“中国供应商”的队伍。这是阿里巴巴最早盈利的项目，后来被马云称作阿里的“铁*”。阿里巴巴集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信……，出自这支“铁*”。
互联网江湖中的众多显赫人物，也从这支团队走出，程维（滴滴打车创始人兼CEO）、干嘉伟（前美团网COO）、吕广渝（前大众点评COO）、陈国环（前赶集网COO）、张强（去哪儿网COO）……国内O2O战场，一度成为“铁*内战”。
中国电子商务的“*埔*校”
年前后，铁*经历了一次离职的小高峰。离职的原因很多，包括职场上升空间狭窄，或者因为阿里巴巴股票上市并行权后，实现财务自由的梦想已经不再那么缥缈，有些人追求的目标自然也发生了变化。
更多的离职者是被“挖”出去的。
阿里巴巴经过十多年的发展,在人才培养、业务锻炼、资源聚集等方面,已经成为人才的培育地。相对于更依赖平台的腾讯与百度员工，阿里系往往更具备适应和变通能力。特别是在对既琐碎又复杂的流程和体系的管理上，在地推和直销等基于传统贸易产业的执行力上，除了阿里铁*，偌大的中国就再无第二家敢自称“*埔*校”。
在一次内部讲话中，马云把铁*称为中国电子商务的“*埔*校”，从阿里巴巴淘宝的诞生、天猫的诞生、支付宝的诞生，到今天在外面创业的其他公司的“阿里系”，很多都出自中供。
中供的人才，也成为无数互联网公司挖角的对象。阿里出来的COO，都会成为一个互联网创新公司的中坚力量，气质上、骨子里都带着清晰可辨的铁*基因，简单直接，有情有义，执行力强。中供出O2O公司的COO，已经成为一种“现象”，中供的履历，对很多新创互联网公司来说都成了金字招牌。除了干嘉伟与吕广渝，中供还输出了很多知名的COO与CEO。国内O2O战场，一度几乎成为铁*内战。
曾任赶集网COO的陈国环，也属于阿里铁*输出的代表人物。陈国环为阿里工作12年，离职时任阿里巴巴B2B渠道总经理。有媒体报道，“杨浩涌为挖陈国环也是颇费心思，在半年内三下杭州，或是登门拜访，或是给陈国环的小孩背着从美国带来的玩具，或是请徐新出面说服，时不时地再打个电话。”
年初，陈国环加盟赶集网。58同城与赶集网合并后，陈国环负责LBG（基于位置的游戏）分类业务事业群的营销线，之后跟随杨浩涌出任瓜子二手车COO。
去哪儿网COO张强，在阿里铁*时曾是销售 。离开铁*后，他先在美团担任南四大区经理，管理人的销售团队，占美团总销售团队的40%。年1月，张强加入去哪儿网，协助去哪儿直销团队的搭建，在10个月内建立了强大的地面团队。
阿里铁*输出的风云人物，是一个庞大的方阵，不仅限于O2O领域，也包括实体经济、投资人……在这个闪亮的名单中，还有橙学科技董事长雷雁群、河狸家COO方芳、回家吃饭创始团队、运满满创始人张晖、易到用车COO冯全林、同程网CEO吴志祥、车蚂蚁联合创始人李立恒、搜才人力CEO张卫华、搜才人力董事兼首席战略顾问俞朝翎、闪电购CEO王永森、滴滴出行投资人王刚、滴滴出行CEO程维……
大众点评与美团合并的背后，是阿里双雄的龙虎斗
干嘉伟和吕广渝应该都没有想到，在双双离开铁*之后，他们还会在美团和大众点评这两个互联网经济的新*上演一出夺人眼球的“龙虎斗”。
在铁*，干嘉伟和吕广渝在相当长的一段时间里有一点“双子星”的味道。有段时间里，他们要么前后任，要么处于近乎并行的位置，一个负责前线销售管理，一个负责后台（后方）。这一局面在年戛然而止，干嘉伟在接下吕广渝中供销售团队总经理位置后不久，用吕广渝的话说，“屁股还没有坐热”，“诚信门事件”爆发，两人均受到处罚。风波初定半年多时间，两人先后离职，告别阿里巴巴。
其实干嘉伟和吕广渝的历程差异甚大。
干嘉伟是中供也是阿里巴巴资历最老的员工之一，工号67。他生于年，浙江嘉兴人，曾经在杭州商学院（现浙江工商大学）读食品工程专业。毕业后，先后在浙江省燃料总公司北京联络处和绍兴工作。年2月，这位国企副科级干部决意进入“朝阳产业”，进入了阿里巴巴。他当时的同事包括卢洋、张斗（曾任阿里巴巴高级经理，现为北京宽客网络技术有限公司董事长兼CEO）等。
干嘉伟从一线销售做起，很快成为中供最早的一批管理团队成员。但他在中供的发展颇为波折，“三起三落”的故事广为人知，甚至有“四起四落”之说。
对于在阿里巴巴得到的管理能力提升，干嘉伟最感念的是马云。“‘借假修真’这四个字还是马云跟我讲的。年11月，当时我负责阿里的广东大区，马云去广东出差，在深圳马可波罗酒店外面，我们一起吃了晚饭。那时我们的级别差得蛮远的，也就是聊了一下。在那之前我一直拼命干，也有些成绩，但那天晚上听他讲了‘借假修真’的观点后，突然豁然开朗。其实这种说法之前也听过，但到那天自己才算领悟了。”
与干嘉伟不同，吕广渝加入中供的时间要晚好几年，而且他不是从一线销售做起，而是“外招+空降”模式。
年，作为一种尝试，中供直销团队外招了一批管理人员。这种做法在中供历史上并不多见，吕广渝属于 批类似“引进”的管理人员，比稍晚的邓康明早4个月。再往后，是卫哲、何奕之那批。更晚，则是潘崑等。如今的中供，已经很少从外部引入的管理层了。
在来到中供之前，吕广渝曾经任职雅芳销售团队的西南大区经理。雅芳的销售模式，本身就与直销非常相近。所以吕广渝在进入中供后很快就接受了铁*的文化理念。
年加入中供不久，吕广渝就成为“第三大区”的大区总经理。所谓第三大区，是指浙江大区和广东大区之外的所有区域，包括新开区域。当时浙江大区的总经理是吴敏芝，广东大区的总经理是戴珊。
做了8个月大区总经理，吕广渝前往杭州。当时的架构是邓康明配合李琪总管，李旭晖内部被称为“中供COO”，吕广渝负责“前线”销售。在卫哲来到阿里巴巴担任B2BCEO之后，吕广渝的职务曾经与李旭晖一起有过短暂变动，但随着李旭晖的回归，他再次担任中供销售团队的中枢管理角色，直到干嘉伟接任。
干嘉伟离开阿里，是在美团创始人王兴6次拜访后。他最终于年11月16日加入美团。王兴打动干嘉伟来美团的根本因素是他对团购本质的 理解。
年开始风起云涌的团购大战，硝烟散去，那些风光一时的玩家或销声匿迹，或被并购，或不温不火地苟延残喘，美团成为其中的“剩者”和 。美团能迅速从“千团大战”中脱颖而出，跟拥有干嘉伟有很大的关系。
干嘉伟的加盟让美团对扫街团队的管理精细化和规范化起来，让美团早早从草莽阶段进入野战*作战时代，迅速甩开竞争对手。
干嘉伟曾经做过一个名为“美团地推铁*是怎么炼成的”的分享，一时风靡互联网创业企业。
吕广渝离开阿里巴巴后，没有离开O2O行业，一度出任窝窝网COO、安居客COO，对于线下的运营能力非常强调；而后投身移动互联网和O2O领域创业，创办亲子教育O2O平台“孩子学”，具备丰富的地面作战经验，更增强了对移动互联网的理解与谙熟。
吕广渝认为，年是人连接人的时代，要让所有参与者提升效率和增强价值。这与大众点评CEO张涛在年年会上所提的“用户 ”的概念不谋而合。以影票大战开幕的年，大众点评与美团在O2O各维度的竞争大幕已经拉开。作为大众点评的“陆*”，一线团队的地推能力似乎还没能让张涛感觉非常满意。
年底，在安居客待了两年的吕广渝最终被张涛打动，他对张涛说，正因为对手是干嘉伟，我更要去。一场“龙虎斗”就这样展开，当年的铁*兄弟，如今各为其主。
从年3月到美团和大众点评最终合并的11月，是波澜起伏的大半年。在当时O2O 的舞台上，吕广渝与干嘉伟合奏了一曲“笑傲江湖”。
以吕广渝和干嘉伟过去的交情，两人在“战争”中不可避免会交流一两次，包括各自的优势是什么，怎么打，创始人都是什么样的人—如同当年在铁*的战场上一样，开诚布公，谈得很开。谈完回来，照打不误。
吕广渝说，最终，大众点评餐饮从此前的市场占有率40%，一路飙升到合并前的90%，再不能打下去了。当张涛 问吕广渝对“合并”的意见之前，干嘉伟和吕广渝已经有过深入讨论，对合并完全有心理准备。吕、干二人在中供的感情，保证了大众点评和美团的合并，没有出现其他一些互联网公司合并后常常并发的混乱和不愉快，有足够的妥协、沟通和协作，而不是一个团队灭了另外一个团队。
美团和大众点评合并时，有人这样评价：中国O2O领域的最强阵容诞生了。“龙虎斗”成了“双雄会”,在那一刻，没有人知道，吕广渝和干嘉伟是不是回想起了在中供铁*并肩作战的年代。
O2O战场已经进入“下半场”
年，面对经济大环境的趋冷以及行业格局的变化，O2O战场已经进入“下半场”。
有些风云人物，如今还战斗在 线，比如程维、吕广渝、冯全林。但也有些开始淡出一线的战斗，比如原美团COO干嘉伟，他在多次职务变动后，任美团“互联网+大学”首任校长。先后担任赶集网和瓜子二手车网COO的陈国环，也在年11月确认离开瓜子二手车网，转向投资行业。
无论被动抑或主动，他们暂时离开了聚光灯的中心。必须承认，铁*文化与O2O行业有着极强的适配性。但同样不可否认，铁*文化与其他企业的文化土壤并不一定能恰好吻合。能够长期稳定生长的舞台，有时是可遇而不可求的。
就这一点上，铁*文化与苹果的体系有些接近，都是对外有点封闭性，对内高度开放的。
在这样一种文化里浸淫太久，如果没有创始人的支持，单靠一个人往往难以移植中供的组织体系，更难以复制中供的价值观与文化，特别是高压线这种刚性制度。较好的情况，像滴滴，就是因为有很多原中供的老员工在。有这样一些人作为骨干，很多做法就容易推行下去。否则，以中供的一些做法，确实未必能被所有企业很顺畅地接受。比如坊间传闻铁*的人到其他企业搞“文革式运动”，虽然危言耸听，却也折射出对于习惯了“散养管理”的很多企业来说，铁*管理模式还是具有某种异端的感觉。
但无论如何，未来他们中的大多数一定还会继续驰聘在互联网的江湖上，还有更多的改变等待着发生。
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